這是一個新年。不知何故，即使產(chǎn)品包裝設(shè)計公司不相信新年的決心，我們也會利用新年作為重新聚焦和重置的時刻。對于那些在一個日歷財政年度的組織來說，這是一個重新開始——新的目標(biāo)、配額，也許是轉(zhuǎn)移的優(yōu)先事項。即使對于那些財年不同的組織，我們潛意識里也傾向于反思和重新設(shè)定我們要做的事情。

隨著我們進(jìn)入新的一年，我們應(yīng)該考慮的一些關(guān)鍵事情是什么？產(chǎn)品包裝設(shè)計公司可能會問自己什么問題？也許我們應(yīng)該在進(jìn)入自動駕駛儀之前花點時間。

從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/執(zhí)行的角度來看，我們應(yīng)該考慮客戶業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。在過去的一年中，我們看到數(shù)字業(yè)務(wù)/數(shù)字購買轉(zhuǎn)型的速度大大加快。然而，我們的許多參與模型都基于傳統(tǒng)的參與模型。營銷創(chuàng)造知名度和意識，推動最初的需求，然后銷售接管通過關(guān)閉來管理機(jī)會。最后，客戶被移交給客戶服務(wù)/體驗來管理持續(xù)的關(guān)系——至少在客戶再次開始循環(huán)之前。

客戶不會這樣看事情，他們不會那樣操作。尋找解決方案的人是那些有問題、想要做出改變的人。購買解決方案的人是同一個人，甚至更多，具體取決于問題對組織的影響。使用解決方案的人是相同的——而且更多，同樣基于要解決的問題。

客戶不會在整個過程中將他們的問題解決從一個人轉(zhuǎn)移到另一個人、一個組到另一個組。產(chǎn)品包裝設(shè)計公司可能會引入其他人，但在問題的整個生命周期中都存在巨大的連續(xù)性。

如果我們將我們的參與流程映射到反映客戶的流程，也許我們會更有效和更有影響力。產(chǎn)品包裝設(shè)計公司可能會重新考慮相關(guān)人員，從職能到職能的交接。我們可能會嘗試創(chuàng)建一個更持續(xù)的參與流程。

與此同時，客戶在大部分購買和解決問題的過程中都失敗了。這對產(chǎn)品包裝設(shè)計公司和我們來說都是巨大的損失?；蛟S我們應(yīng)該開始思考，“我們?nèi)绾谓档涂蛻羰÷?？如果我們可以將其減少 5-10% 會怎樣？這對我們幫助過的人意味著什么？這對我們與他們的關(guān)系意味著什么？從業(yè)務(wù)結(jié)果的角度來看，這對他們和我們都意味著什么？

當(dāng)然，要做到這一點，我們必須深入了解客戶失敗的地點、原因和方式，以及產(chǎn)品包裝設(shè)計公司可以做些什么來減少這些失敗。但同樣，一個小的改進(jìn)可能會產(chǎn)生巨大的結(jié)果。

產(chǎn)品包裝設(shè)計公司需要在客戶與我們互動的整個生命周期中考慮綜合互動策略。重要的是，我們必須認(rèn)識到，客戶越來越傾向于數(shù)字體驗。我們是否正在為客戶創(chuàng)造有價值的數(shù)字體驗？我們是否了解體驗的哪些部分需要數(shù)字化，以及我們何時/如何攔截這些體驗？

從我們自己的組織角度來看，除了戰(zhàn)略/敬業(yè)度問題之外，我們還必須問自己一個問題：“產(chǎn)品包裝設(shè)計公司是否正在創(chuàng)造人們想要工作并感到被重視的工作場所？”