我可能過度受我以前使用過的標簽的上下文的影響。這些環(huán)境是將敏捷采用限制在 IT，特別是開發(fā)過程中的組織。這些組織錯過了采用敏捷思維方式的真正好處，例如只提供能夠帶來正確結(jié)果的東西，以及通過跨職能參與快速反饋和學習。

在這些組織中，開發(fā)團隊練習某些技術(shù)是因為那是“方法論說要做的”，而不是因為創(chuàng)意包裝設計公司都真正理解為什么這些實踐有意義。最常將其稱為“混合敏捷”的人這樣做幾乎是在找借口，好像他們認識到他們的組織并沒有真正采用敏捷思維方式，他們可以做的還有很多。

當你讓混合敏捷成為現(xiàn)實時，你就采取了一種過渡狀態(tài)，并使其成為行業(yè)認可的永久存在狀態(tài)。您允許組織渴望中途停下來，因為不了解組合使用某些實踐的更深層次的“原因”以及不斷反思和適應的需要，他們可能沒有意識到他們所面臨的風險。

我曾與大型金融服務機構(gòu)和大型產(chǎn)品公司合作過。創(chuàng)意包裝設計公司意識到這些類型的組織不能輕而易舉地擁有一個人們生活在敏捷思維模式而不是僅僅遵循一套實踐的環(huán)境。組織可能暫時處于一種看起來很像將被描述為混合敏捷的狀態(tài)。但是那個州的任何人都不應該滿足于呆在那里。

除了這個標簽在某種意義上變成了這個想法的模型。創(chuàng)意包裝設計公司開始對這個概念是什么形成自己的想法，如果似乎有辦法從出售這個想法中獲利，人們也會這樣做。在這個標簽下出售的東西很少反映最初的概念是什么，因為銷售的人是在電話游戲中從最初創(chuàng)造它的人那里了解到的。

這就是發(fā)生在敏捷身上的事情，這就是精益正在發(fā)生的事情，這就是“下一件大事”將會發(fā)生的事情。標簽所做的另一件事，尤其是那些圍繞產(chǎn)品開發(fā)方法的標簽，是給創(chuàng)意包裝設計公司一些可以推廣的東西。我觀察到，但還沒有科學證明，一個組織越大聲地宣稱他們“是敏捷的”，他們就越有可能使用這些實踐，但沒有以敏捷的思維方式運作。